【姚家梁原创发布】佳良谈管理（1~10篇）

本文来自深圳市管理咨询行业协会会员单位——深圳兆投投资咨询有限公司

序

提笔为序，心绪难平。这既是对过往六年笔耕的回顾，亦是对未来管理实践的期许。

我常自问：作为一名从乡镇教师到乡镇干部，再到先后担任县级城投公司董事长，市属、省属国企职业经理人，央企咨询公司咨询总监，2024年3月创办深圳兆投投资咨询有限公司，专注区县国企改革研究的中年咨询人，我能为这个时代、为众多与我当年一样在困惑中探索的同仁，留下些什么？不是高深的理论，不是舶来的模型，而是那些在深夜沉思、在项目攻坚、在成败得失间反复咀嚼、凝结着汗水甚至泪水的真切体悟。

《佳良谈管理》的每一篇，都非闭门凭空想象。它源于我担任城投董事长时，面对转型阵痛的辗转反侧；源于我作为职业经理人，在平衡市场效益与国资使命间的如履薄冰；更源于我创办咨询公司后，与全国30家国资机构、国企同仁交流碰撞后的深刻共鸣。那些关于“新官上任”的焦灼、“放手容错”的权衡、“积分管理”的试错、“灰度思维”的挣扎，都是我与我的团队、我的客户共同经历的真实战场。

管理，归根结底是“人”的学问。在具有中国特色的社会主义市场经济体制下，国企管理更是一门融合了政治要求、经济规律、社会担当和人性洞察的综合艺术。它既需要战略家的远见，也需要实干家的坚韧；既需要制度化的冷峻，也需要人性化的温度。我试图在这三十六篇短文中，捕捉的正是这种复杂而微妙的平衡。从“三把火”的立威到“容沙子”的胸怀，从“授渔”的耐心到“分鱼”的智慧，从“战略定力”的坚守到“拥抱变化”的敏捷……无不是在这种平衡木上的行走。

我深知，管理没有标准答案，只有永恒的问题。本书所记，绝非金科玉律，不过是一家之言，一得之见。它更像是一套来自实践现场的“工具包”或“思维地图”，其中有些工具可能对你立竿见影，有些思路或许能触发你不同的思考。若能因此书，与读者诸君在某个管理难题上产生“原来你也这样想”的共鸣，或在某个暗夜彷徨时获得一丝“不妨试试这样看”的微光，便已远超我伏案疾书的初衷。

我要感谢这个伟大的时代，赋予国企如此广阔的舞台与沉甸甸的责任；感谢所有与我并肩作战的领导和同事，你们的智慧与汗水是这些文字最原始的给养；感谢那些信任并委托我们的客户，你们的挑战是催生这些思考最好的磨刀石。

最后，将本书献给所有在中国特色现代企业制度道路上孜孜以求的探索者、实践者。前路漫漫，管理之海无涯，愿我们都能以实践为舟，以思考为桨，在成就事业的同时，亦成就更好的自己。

也欢迎国内出版社联系印刷出版（姚家梁15970806660）

姚家梁于赣州工作室

2026年1月6日

目  录

一、新官上任“三把火”与“三板斧”

二、眼里容得了沙子

三、上任领导重用的员工不会差到哪儿去

四、渔与鱼

五、好员工是奖励出来的

六、边说边做和边做边说

七、放手与容错

八、积分管理是个好东西

九、三观相同

十、控制情绪

十一、管理时间

十二、管理要注重仪式感

十三、不要把足球停在自己脚下

十四、倾听比说话更重要

十五、决策要快，执行要狠

十六、保持团队饥饿感

十七、简单直接地管理最有效

十八、以身作则不是口号

十九、定期“清零”心态

二十、培养接班人

二十一、数据是管理的眼睛

二十二、会议的价值在于决议

二十三、客户是管理的镜子

二十四、保持战略定力

二十五、灰度思维

二十六、健康是管理者的本钱

二十七、学习是终身的责任

二十八、公平比平均更重要

二十九、幽默是管理的润滑剂

三十、细节里有魔鬼

三十一、信任不能代替监督

三十二、拥抱变化

三十三、管理要有温度

三十四、聚焦核心能力

三十五、故事比道理更有力量

三十六、回归本质

一、新官上任“三把火”与“三板斧”

新官上任，既要有立威立信的“火”，也要有彰显风格的“斧”。这不仅是个人能力的展示，更是团队信心的奠基。

（一）“三把火”：战略、战术与执行的三重奏

第一把火，是战略规划之火。履新之初，最忌盲目行动。首要任务是沉下去调研，摸清家底、理清脉络、找准定位。对于区县国企新任董事长而言，这尤其意味着要主动对接政府领导、国资负责人，精准理解地方政府对企业的核心定位与当前最紧迫的任务。战略规划不是空谈，而是将政府的宏观意图，转化为企业清晰的发展战略，确保航向不偏离“服务区域发展大局”的根本使命。这把火要烧得准、烧得稳，为未来三到五年的发展定下基调。

第二把火，是建章立制之火。无规矩不成方圆。战略确定后，必须通过制度将其固化、通过流程将其落地。这包括建立或优化“三重一大”决策制度清单、完善公司治理结构、明确各治理主体权责边界。特别是要推动建立“各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡”的治理机制。制度是团队战斗力的保障，是标准化作业的基石。这把火要烧得实、烧得透，让各项工作有章可循。

第三把火，是单点突破之火。战略与制度最终要靠执行来检验。选择一个最敏感、最典型、最能见成效的问题进行攻坚，集中优势资源，力求速战速决。一旦成功，便能迅速树立威信，鼓舞士气，起到事半功倍的效果。这把火要烧得猛、烧得亮，用实实在在的成果证明新领导的决心与能力。

（二）“三板斧”：文化、制度与创新的风格烙印

“程咬金的三板斧”之所以名扬天下，在于其鲜明的个人风格。管理者也需要打造自己的“品牌标志”。

第一板斧，文化引领。权力和职位只是先决条件，更重要的是个人魅力。而魅力的核心，在于价值观的共鸣。一个优秀的团队，必然是一群“三观相同”的人。管理者要通过坦露观点、分享理念，吸引志同道合者，并通过培训、会议、谈心等多种形式，让更多人接受自己的行为方式和做事风格。

第二板斧，制度约束。文化是软约束，制度是硬保障。要将文化理念融入规章制度，形成标准化的工作流程。这不仅是规范行为，更是将团队的核心战斗力系统化、可复制化。

第三板斧，创新开拓。守成者衰，创新者进。管理者要敢于“踩边界”，善于“否定之否定”。无论是业务模式、管理方法还是激励机制，都要鼓励团队不断尝试、迭代优化，保持整个组织的活力与前进的动能。

“火”是行动纲领，“斧”是个人品牌。二者相辅相成，共同构成了新任管理者站稳脚跟、开创新局的完整方法论。

二、眼里容得了沙子

专业技术人员的精益求精值得赞赏，但若管理者也“眼里容不得半点沙子”，则可能成为团队发展的桎梏。优秀的管理者，需要的是“宰相肚里能撑船”的格局与智慧。

（一）容人之量：超越简单的对错

管理面对的是复杂的人与事，而非非黑即白的标准答案。古人云“水至清则无鱼，人至察则无徒”。一个单位的管理者要有识人容人之量，不要用简单的对与错判断一件事或一个人，有时要用“需要对错”来评判。这里的“需要对错”，指的是从全局、从长远、从实际效果出发进行权衡，而非拘泥于一时一事的绝对正确。员工的一次无心之失，团队内部的一次意见分歧，合作伙伴的一次沟通不畅，都可能成为“沙子”。若管理者立即气急败坏、严厉斥责，看似维护了原则，实则可能挫伤积极性、扼杀创造力、破坏信任氛围。

（二）时间是最好的检验工具

“难得糊涂”是管理的大智慧。面对一些非原则性的小问题、小摩擦，不妨暂时“容下这粒沙子”。时间是检验真理的最好工具。许多当时看来不可容忍的错误，放长远看或许是成长的必经之路；许多当时争执不下的人事，过段时间或许会自然化解。给予一点空间，就是给予一次转圜和成长的机会。这种包容，并非纵容，而是基于对人性复杂性和事物发展规律的深刻理解。它能让团队在相对宽松的环境中试错、调整、自我修复，最终往往能收获意想不到的效果。

（三）从“容错”到“用长”

容得下沙子，更深层的意义在于善于发现并利用每个人的长处。每个人都有缺点，就像眼里可能有沙子。优秀的管理者不是专注于剔除所有沙子，而是聚焦于如何让这双“眼睛”依然能看清方向、创造价值。他懂得用人之长、避人之短，将合适的人放在合适的位置，让团队的组合效能最大化。这种包容，最终会转化为强大的凝聚力，让员工愿意追随，敢于担当。

所以说，管理者的胸怀，决定了团队的高度。能容常人所不能容，方能成常人所不能成。

三、上任领导重用的员工不会差到哪儿去

职场中常见一种现象：新领导上任，总想与前任划清界限，另起炉灶，对前任重用的骨干心存疑虑，甚至刻意冷落。这其实是一种不成熟且极具风险的管理思维。

（一）破除“新人新政必换将”的迷思

“士为知己者死”，这句古训深刻揭示了人才与信任的关系。上任领导之所以重用某些员工，尤其是中层管理者，必然是经过实践检验，认可其能力、品行或价值的。他们往往是单位的“核心员工”，承担了最大的压力和任务。一个负责任领导的看人用人标准，在核心素质要求上是基本一致的：忠诚、担当、有能力。因此，盲目怀疑和搁置这些骨干，等于否定了前任的识人眼光，更可能摧毁团队中已形成的信任纽带和战斗力核心，导致人心浮动、业务断层。

（二）“初印象”是动力之源

对于员工而言，新领导的“初印象”至关重要，这直接决定了他们未来前行的努力动力。如果核心骨干发现自己不被信任、不被需要，其工作热情会迅速冷却，甚至产生“干得好不如站队对”的消极想法，转而寻求自保或另谋出路。反之，如果新领导能主动示好，表达重视与期待，肯定他们过去的贡献，并赋予新的责任，这些骨干往往会报以更大的忠诚和努力，成为新政顺利推行最有力的支持者。

（三）关键在于“用”而非“疑”

正确的做法是：客观评估，积极融合。首先，应通过观察和沟通，客观评估这些骨干的真实能力与风格是否与新的战略方向匹配。其次，不是简单地沿用或弃用，而是要以开放的心态进行“再融合”。可以与他们深入交流新的管理思路，听取他们的意见和建议，在理解中寻求共识，在共识中委以重任。这既是对人才的尊重，也是快速稳定局面、获取关键信息的智慧之举。将他们纳入新的“同心圆”，而非推向对立面。

因此，善待并善用上任领导留下的骨干，不是墨守成规，而是管理者成熟、自信和格局的体现，是平稳过渡、加速发展的捷径。

四、渔与鱼

“授人以鱼不如授人以渔”，此言道出了教育与赋能的核心。但对于企业管理者而言，只授“渔”或只给“鱼”都失之偏颇，必须遵循“先渔后鱼，以鱼励渔”的动态循环。

（一）先授人以“渔”：亲力亲为的引导期

管理者上任初期，核心任务是带领团队“入轨”。这个阶段，必须亲力亲为关键事务：主导战略规划、建立核心制度、定位主营业务、开拓核心客户等。这个过程本身就是最好的“授渔”过程。通过亲自操盘、示范、讲解，将你的思维方法、决策逻辑、工作标准、价值判断潜移默化地传递给核心团队。这就像教练带着队员训练，每一个动作分解、每一次战术演练，目的都是让队员掌握方法。此时，不宜过早强调“鱼”（即物质奖励），而应聚焦于技能、流程和文化的传承。只有当超过60%的员工掌握了正确的工作方法，即“入轨”后，管理的基础才算夯实。

（二）再授人以“鱼”：论功行赏的激励期

当团队主体已“上道”，管理者的重心就应从“教方法”转向“要结果”。此时，“鱼”的重要性就凸显出来。员工通过“渔”的技能提高了产出和业绩，自然期望获得相应的回报。奖励！再奖励！这里的“鱼”，是价值创造的直接反馈。它不仅是奖金，更是认可、晋升、荣誉等综合激励。及时、公平、有吸引力的“鱼”，能让员工清晰地看到努力与回报的正向关系，从而固化“渔”的行为，激发持续创造更大价值的热情。

（三）“渔”“鱼”循环，驱动成长

“渔”与“鱼”并非一次性的先后关系，而是一个持续循环、相互促进的系统。通过“渔”提升能力，创造更大价值，从而获得更多“鱼”；更多的“鱼”又激励员工去学习更高级的“渔”（新技能、新知识），去挑战更难的目标，创造更大的价值。管理者就是这套循环系统的设计者和维护者。他需要不断优化“授渔”的方式（培训、辅导、轮岗），同时设计好“分鱼”的机制（绩效、薪酬、晋升），让团队始终处于“学习－创造－回报－再学习”的上升通道中。

一名卓越的管理者，必然是“渔夫”与“厨师”的结合体，既教会团队如何捕鱼，也善于将收获的鱼烹制成美味大餐，与众人分享，从而激励大家驶向更广阔的海洋。

五、好员工是奖励出来的

“好孩子是夸出来的，好员工是奖励出来的！”

这句话揭示了人性深处对认可与回报的渴望。企业的活力，归根结底源于员工的积极性。而积极性，绝非凭空而来，它需要一套精心设计、持续运作的奖励系统来激发和维持。

（一）奖励的本质：对价值创造的即时反馈

奖励，是对员工超出预期或符合期望的价值创造行为，给予的正面、积极的反馈。它告诉员工：“你做得对，做得好，公司看到了，并且珍视你的贡献。” 这种反馈越及时、越精准、越有力，对员工行为的强化作用就越明显。特别是在年轻员工日益成为主力的今天，他们普遍家庭条件较好，对简单的奖金刺激敏感度降低。他们更看重工作的意义感、成长空间、被尊重和被认可的感觉。因此，奖励必须超越单纯的物质范畴。

（二）物质与精神的交响乐

奖励不外乎物质与精神二者，需配合适当。日常管理应偏重精神奖励。一句真诚的公开表扬、一次有挑战性的任务授权、一个参与重要项目的机会、一份代表荣誉的证书……这些精神层面的激励，成本低但效果持久，能持续为团队“打鸡血”，保持工作激情。它让员工感受到关注和尊重。阶段性成果（如季度、年度）则应偏重物质奖励。年终时偏重物质一些，一年收获在于冬。丰厚的奖金、股权激励、额外的休假、高品质的福利等，是对员工一年辛勤付出的实质性盘点与回报，能给予强烈的获得感，为来年再战备足“粮草”。

（三）创新奖励，永葆激励新鲜感

“如何奖励是要认真思考的！”千篇一律的奖励会让人麻木。管理者需要不断创新奖励形式。例如：设立即时奖励“小红花”，随时发现随时奖励；开展“创新之星”“服务标兵”等专项评选；提供海外培训、名校深造等发展性奖励；甚至可以是满足一个个性化心愿（如一次家庭旅行）。创新的本质，是让员工始终对奖励抱有期待和惊喜，让“鸡血”常打常新。

因此，奖励不是管理中的点缀，而是驱动组织前进的核心引擎。一个懂得并善于奖励的管理者，才能带出一支嗷嗷叫、充满战斗力的团队。

六、边说边做和边做边说

在管理沟通中，“先说后做”易流于空谈，“先做后说”可能错失共识。优秀的管理者，应掌握“边说边做、边做边说”的动态平衡艺术。

（一）“边说”：定调子、聚共识、引反馈

“说”，是管理者传递战略意图、塑造团队认知、统一思想步调的关键动作。它代表态度和决心，传递一种自信。在新战略推行、新文化塑造、新变革启动时，管理者必须“大声说出来”，通过会议、宣讲、内部媒体等多种渠道，反复、清晰地阐述“为什么做”“做什么”“做成什么样”。这个过程不仅是信息传递，更是价值布道和共识构建的过程。同时，“说”也是一个开放系统，能及时接受市场的反馈、员工的疑问，为调整策略提供依据。

（二）“边做”：探路子、做示范、拿结果

“做”，是将言论转化为行动，用事实和成果来验证和强化“所说”。它代表行动和落实，表达一种贯彻。再好的蓝图，没有行动就是空中楼阁。管理者在“说”的同时，必须亲自推动或密切关注关键行动，做出示范，用初步的、哪怕是小范围的成功，来证明路径的可行性，增强团队信心。行动是最好的语言，一个成功的试点项目，胜过十场动员大会。

（三）在“说”与“做”的循环中螺旋上升

“边说边做、边做边说”的精髓在于二者的无缝衔接与相互促进。在“做”的过程中发现新情况、取得新进展，要立刻“说”出去，分享经验、鼓舞士气、调整预期；根据“说”后收集到的反馈，又要快速调整“做”的方法和重点。这形成了一个“规划－宣导－执行－反馈－调整－再宣导”的闭环。管理者在这个循环中，不断宣扬公司的文化、规划与创新，碰撞出智慧的火花，让更多人理解、认同并围绕共同目标努力。

这种模式要求管理者既是“思想家”，也是“行动派”；既是“布道者”，也是“实干家”。通过言语凝聚力量，通过行动创造价值，在言与行的交响中，带领团队稳步前行。

七、放手与容错

许多管理者陷入“忙累”怪圈，根源常在于不敢或不会“放手”。总认为下属不靠谱，事事亲力亲为，结果自己疲惫不堪，团队也无法成长。破解之道，在于“放手”与“容错”的组合拳。

（一）“放手”：信任的给予与能力的试炼

放手，是培养团队的第一步。它意味着将责任和相应的权力下放。可以从小事开始：放手让下属拟写材料（管理者可悄悄准备一稿作为备份和对比）、放手让下属去办某件事（给予指导后多点关注）、放手让下属去协调某部门（可先帮忙联系好关键人）。这个过程，本质上是给予下属试炼的舞台和成长的空间。通过承担具体任务，下属才能将理论知识转化为实践能力，才能建立责任感和担当意识。管理者则从烦琐事务中抽身，聚焦于更重要的战略、协调和决策。

（二）“容错”：成长的必要成本与心理安全

放手必然伴随犯错的风险。在前期，下属由于经验不足，出现工作失误或带来一些问题，几乎是必然的。此时，管理者最需要做的不是批评、指责或收回权力，而是容错。容错，是为成长支付的必要成本。它传递的是一种信任和期待：“我相信你能做好，也允许你在过程中试错。” 这为团队创造了宝贵的“心理安全区”，员工敢于尝试、敢于创新，而不必恐惧失败带来的严厉惩罚。没有容错机制，就没有真正地放手，下属只会变得谨小慎微、唯命是从，失去主动性和创造力。

（三）“引导”：在试错中校准方向

然而，容错不等于放任。在容错的同时，必须辅以不断地引导。当下属犯错时，管理者应与其一起复盘，分析原因：是方法问题、资源问题还是态度问题？是流程不清还是沟通不畅？通过耐心地引导和教练式的提问，帮助下属自己找到问题的根源和改进的方法。这种“引导”远比直接给出答案或严厉批评更有价值，它培养了下属解决问题的能力。

“放手＋容错＋不断地引导”，构成了一个完整的下属培养闭环。它让下属在实战中学习，在错误中成长，最终找到自己的舞台和定位，成为公司的核心力量。而管理者，也得以从“救火队员”转型为“教练”和“战略家”，实现团队与个人的双重解放。

八、积分管理是个好东西

积分管理，将日常行为量化、可视化，是连接过程管理与结果考核的有效工具。但要让它真正发挥“好东西”的作用，而非流于形式或引发抵触，需要把握三个关键。

（一）规则设计：宜简不宜繁，聚焦关键行为

积分制订要合理，切忌太细。烦琐的细则如同枷锁，会消耗大量管理成本，且难以执行。建议将各类行为归类分档，分值标准设为1分、2分、5分、10分等几个清晰档位。例如，“主动承担额外紧急任务”可定为5分，“提出合理化建议并被采纳”可定为2分，“违反安全操作规程”扣5分。规则应聚焦于那些对团队绩效和文化有显著影响的关键行为，让员工一目了然，执行时无需经常“翻书”，降低操作成本。

（二）奖惩平衡：有罚有奖，激发内生动力

积分管理的目的在于规范行为、引导正向行为，而非单纯惩罚。因此，积分必须有罚有奖，切忌只罚不奖。如果积分系统只记录错误和扣分，它就会异化为“惩罚清单”，容易突破员工的心理“临界点”，产生“破罐子破摔”的逆反心理。一个健康的积分系统，应让员工看到，做好事、有贡献同样能被记录和认可。功过可以用分值相抵，这给了员工改进和弥补的机会，能激发广大职工内在的动力。

（三）结果兑现：刚性兑现，杜绝平均主义

积分管理的生命力在于结果的应用。其核心是把日常管理体现在年终考核。因此，年终积分兑现必须严格到位。必须根据累计积分，明确、差异化地兑现奖惩，无论是与奖金、评优、晋升还是培训机会挂钩。最关键的是，要大胆奖励分值高的员工，切忌平均主义。如果最终大家“雨露均沾”，积分高低区别不大，那么整个积分管理系统将立刻丧失公信力，以后也无法推进了。只有让高分者获得实实在在、令人羡慕的回报，才能树立标杆，形成“比学赶超”的正面氛围。

简而言之，积分管理要成功，规则需简单易行，导向需奖罚分明，结果需刚性差异。如此，方能将无形的管理要求，转化为员工看得见、摸得着、愿争取的积极行动。

九、三观相同

“物以类聚，人以群分”。团队的凝聚力，深层次源于成员间世界观、人生观、价值观的契合。对于管理者而言，有意识地构建和凝聚团队的“三观”，比单纯依靠职权进行管理更为根本和持久。

（一）“三观相同”是团队凝聚的深层密码

权力和职位只是一个先决条件，更重要的是个人魅力。而魅力的核心吸引力，往往来自价值观的共鸣。一群“三观相同”的人在一起，更容易彼此理解、信任，对目标和路径达成共识，沟通成本低，协作效率高。他们因为认同共同的理念而聚集，而非仅仅因为命令或薪酬。这样的团队，心往一处想、劲往一处使，具备强大的内在驱动力和抗挫折能力。

（二）如何塑造与凝聚“三观”？

首先，管理者要袒露自己的观点。通过公开演讲、内部文章、日常交流等多种方式，清晰、持续地表达你对事业、对团队、对工作标准的看法和追求。你的观点就是旗帜，自然会吸引一批认同的人聚集过来。其次，要求同存异。绝对的“三观相同”是理想状态。现实中，只要在核心目标、基本原则和职业道德上达成一致，在具体方法和个性上可以包容差异。管理者要有海纳百川的胸怀，在坚持核心“大同”的前提下，允许“小异”的存在，照样能达到强大的聚集力。最后，要通过多种形式进行渗透和强化。利用培训、会议、团队建设、谈心谈话等场合，不断宣讲和诠释团队的核心价值观，让更多员工接受管理者的行为方式、做事风格。

（三）从“相同”到“共同”

管理者的更高境界，不仅是找到“三观相同”的人，更是主动塑造和引领一种“共同的三观”。这需要将个人的价值观，升华为团队的文化和使命。通过制度设计、激励机制、榜样选拔、故事传播等手段，将“三观”融入团队的血液，使之成为每个人自觉遵循的行为准则和信仰。当团队拥有了共同的灵魂，那么带领整个团队朝一个共同目标努力，则万事可期。

因此，“三观相同”不是被动地筛选，更是主动地建设和引领。它是管理者打造高凝聚力、高战斗力团队的不二法门。

十、控制情绪

情绪是人的本能，但对于管理者而言，情绪失控是决策的毒药，是团队士气的杀手。一个优秀的管理者，必须成为情绪的主人，而非奴隶。

（一）管理者的情绪：团队的晴雨表

管理者的情绪具有极强的传染性和放大效应。领导的批评、员工的不满、客户的投诉、同事的不友善、工作的阻力，甚至家人的牢骚，都可能成为情绪引爆点。若管理者此时拍案而起、怒斥下属或悲观抱怨，负面情绪会迅速弥漫整个团队，导致人心惶惶、士气低落，甚至让事情的发展偏离规划的路径。反之，管理者在压力下的冷静、从容、乐观，则能给团队注入强大的稳定感和信心。

（二）修炼“不以物喜，不以己悲”的定力

控制情绪，并非压抑情绪，而是理解、接纳并超越情绪。曾国藩的十六字箴言提供了极佳的指引：“物来顺应，未来不迎，当时不杂，既过不恋。”

物来顺应：问题来了，就坦然面对，着手解决，不逃避、不抱怨。

未来不迎：不为尚未发生的困难过度焦虑，集中精力处理好当下。

当时不杂：处理当前事务时，心无杂念，专注投入。

既过不恋：事情过去了，无论成败，及时总结翻篇，不沉溺于过去的情绪。

这要求管理者具备更大的格局和定力。要明白，很多令你愤怒或焦虑的事情，拉长时间线看，或许微不足道。管理者的价值在于解决问题、带领团队前进，而非宣泄情绪。

（三）将情绪转化为管理资源

更高明的管理者，还能将情绪作为一种管理工具。例如，适度的、有控制的“愤怒”，可以用来表达对触碰底线行为的态度；真诚的“喜悦”和“赞赏”，可以用来激励团队；表现出的“紧迫感”，可以驱动团队加快步伐。但这需要极高的分寸感和目的性，始终服务于管理目标，而非被情绪左右。

所以说，情绪控制是管理者的必修课和基本功。它关乎个人威信，更关乎团队成败。一个能驾驭自己情绪的管理者，才能驾驭复杂的局面，带领团队穿越风雨，抵达彼岸。

来源：姚家梁工作室

审核：兆小咨